Campania "Piramida nevoilor umane în era digitală – Munca și identitatea profesională în organizațiile digitalizate"
Inteligența artificială pătrunde în organizații prin aplicații foarte diferite: analiză predictivă, planificarea resurselor, estimarea cererii, monitorizarea unor indicatori operaționali, prioritizarea informațiilor sau generarea de scenarii. Dincolo de eficiența acestor instrumente, se produce însă o schimbare mai profundă. O parte dintre activitățile care susțineau în mod tradițional autoritatea managerială — accesul la informație, analiza, anticiparea și recomandarea unei acțiuni — pot fi acum realizate sau asistate de sisteme algoritmice.
Această evoluție nu face leadershipul mai puțin necesar. Îi modifică însă sursele de legitimitate și deplasează o parte din valoarea rolului managerial de la deținerea informației către capacitatea de a o interpreta și de a decide responsabil pe baza ei.
Un manager poate primi aproape instantaneu o analiză pentru care, în trecut, ar fi avut nevoie de ore sau zile: evoluția vânzărilor, gradul de încărcare a echipelor, abateri într-un flux de producție, necesarul de stoc, probabilitatea producerii unor întârzieri sau diferite scenarii de alocare a resurselor. Viteza analizei crește. Cantitatea de informație disponibilă crește. Dar niciuna dintre acestea nu garantează, prin ea însăși, calitatea deciziei.
De la avantaj informațional la discernământ managerial
Leadershipul a fost asociat mult timp cu experiența
acumulată și cu accesul privilegiat la informații. Managerul cunoștea mai bine
ansamblul activității, vedea indicatorii înaintea celorlalți și dispunea de
instrumentele necesare pentru a formula o direcție. Într-o organizație
digitalizată, această asimetrie informațională se reduce. Echipele pot avea
acces la aceleași tablouri de bord, iar un sistem AI poate identifica relații
între date pe care nici managerul, nici angajații nu le-ar fi observat cu
aceeași rapiditate.
Valoarea leadershipului se mută, în aceste condiții, către o altă zonă: formularea întrebărilor potrivite, evaluarea limitelor unei recomandări, integrarea contextului și asumarea consecințelor unei decizii.
Diferența este relevantă deoarece un algoritm lucrează cu datele disponibile, cu variabilele selectate și cu obiectivele pentru care a fost conceput sau configurat. Realitatea organizațională conține însă și informații greu de formalizat: experiența unei echipe, efectele unei reorganizări asupra oamenilor, relația cu un client, o situație excepțională care nu apare în istoricul datelor sau o constrângere profesională pe care modelul nu o poate surprinde adecvat.
Într-o companie din CAEN 46, un sistem poate recomanda
reducerea stocului unui produs pornind de la istoricul comenzilor și viteza de
rotație. Managerul poate cunoaște însă faptul că un client important pregătește
o campanie comercială care nu este încă reflectată în date. În CAEN 14, o
soluție de planificare poate identifica o distribuție aparent optimă a
sarcinilor, fără să surprindă integral diferențele de experiență dintre echipe
sau complexitatea practică a anumitor operațiuni. În CAEN 86, un instrument AI
poate organiza și prioritiza informații relevante, dar rezultatul său trebuie
interpretat în raport cu contextul profesional și cu responsabilitățile
specifice activităților din domeniul sănătății.
În fiecare dintre aceste situații, AI poate furniza un input decizional valoros, fără ca acest input să fie echivalent cu decizia însăși.
Când managementul devine parțial algoritmic
OECD utilizează conceptul de algorithmic management pentru a descrie folosirea software-ului — care poate include AI — în automatizarea sau sprijinirea unor activități realizate tradițional de manageri. Acestea pot include atribuirea sarcinilor, monitorizarea activității sau evaluarea lucrătorilor. Un studiu OECD publicat în 2025, bazat pe un sondaj realizat în peste 6.000 de firme din șase țări, arată că asemenea instrumente sunt deja utilizate pe scară largă în organizațiile analizate. Managerii intervievați au asociat utilizarea lor cu îmbunătățirea calității deciziilor, dar au semnalat și probleme precum responsabilitatea neclară pentru deciziile algoritmice sau dificultatea de a urmări logica instrumentelor utilizate.
Pentru leadership, implicația este mai subtilă decât simpla apariție a unui nou instrument digital. Managerul trebuie să dobândească suficientă înțelegere asupra sistemului încât să poată distinge între o recomandare robustă și una care necesită verificare suplimentară. Nu este nevoie ca fiecare lider să devină specialist în dezvoltarea modelelor de AI. Este nevoie însă de capacitatea de a înțelege ce poate face instrumentul, ce nu poate face, ce date îi influențează rezultatele și în ce situații judecata profesională trebuie să prevaleze.
Apare aici și un risc managerial mai puțin evident: transferul
informal al autorității către algoritm. Dacă recomandările sistemului sunt
acceptate aproape automat deoarece sunt percepute ca fiind mai obiective sau
mai sofisticate decât evaluarea umană, liderul poate rămâne formal titularul
deciziei, dar își poate diminua, în practică, funcția de judecată.
Leadershipul asistat de AI presupune exact contrariul. Instrumentele performante ar trebui să extindă capacitatea de analiză a managerului, nu să îi suspende discernământul.
Această transformare are și o dimensiune relațională.
Liderul nu trebuie doar să înțeleagă recomandarea primită, ci să poată explica
echipei de ce o anumită decizie a fost adoptată, ce rol a avut sistemul AI și
ce elemente de context au fost evaluate de oameni. Pe măsură ce analiza devine
mai automatizată, explicarea și asumarea deciziei devin componente tot mai
vizibile ale leadershipului.
Organizația asistată de AI nu are, așadar, nevoie de manageri care să concureze cu algoritmii în viteză de calcul. Are nevoie de lideri capabili să utilizeze puterea analitică a tehnologiei fără să confunde predicția cu certitudinea, corelația cu explicația sau recomandarea cu decizia.
În acest sens, AI nu elimină autoritatea managerială. O obligă să se fundamenteze mai puțin pe controlul informației și mai mult pe discernământ, contextualizare și responsabilitate.
Transformarea digitală începe cu investiția în oameni.
Dacă ești angajat cu vârsta între 18 și 64 de ani, ai absolvit cel puțin liceul și lucrezi în Regiunea Sud-Vest Oltenia într-o companie din domeniile CAEN 14 – fabricarea articolelor de îmbrăcăminte, CAEN 46 – comerț cu ridicata sau CAEN 86 – sănătate, proiectul AVANGARDE – Digital Skills Center îți oferă oportunitatea de a participa la programe de formare adaptate nivelului tău actual de competențe digitale.
Dacă reprezinți o companie din aceste domenii, AVANGARDE îți oferă oportunitatea de a sprijini dezvoltarea competențelor digitale ale angajaților și de a pregăti echipa pentru schimbările tehnologice și economice.
Pentru mai multe detalii, scrie-ne la avangarde.adds@gmail.com și urmărește pagina de Facebook pentru ultimele noutăți.
Tehnologia nu așteaptă. Nici tu nu ar trebui. Investește în competențe. Investește în oameni. Pregătește-te pentru munca de mâine.